Entrevistas:
A Transformação sob a gestão de André Vechi
Brusque, uma cidade catarinense se destaca pela inovação em infraestrutura e qualidade dos serviços públicos
A cidade de Brusque, no Vale do Itajaí (SC), tem ganhado reconhecimento nacional por seu desenvolvimento e avanços em infra-estrutura, mobilidade urbana e educação. Com uma gestão baseada em planejamento estratégico e inovação, Brusque se consolidou como um dos melhores municípios para se viver no Brasil, segundo levan tamento da revista Gazeta do Povo.
Nos últimos anos, grandes investimentos foram direcionados para pavimentação, macrodrenagem e mobilidade, permitindo que o crescimento urbano ocorra de forma estruturada. Segundo o prefeito André Vechi (PL), “focamos, sobretudo, em eficiência
e inovação para garantir que o desenvolvimento urbano ocorra sem comprometer a qualidade dos serviços públicos”.
Uma das iniciativas mais relevantes é o Brusque+Inteligente, uma parceria público-privada com investimentos em iluminação, trânsito, monitoramento, internet gratuita e energia solar. O programa inclui wi-fi em espaços públicos, usinas fotovoltaicas para geração de energia limpa, semáforos inteligentes e infraestrutura de conectividade.
Outro fator essencial para o avanço do município foi a captação de recursos estaduais e federais. “Uma gestão proativa melhora a infraestrutura, amplia serviços e atende melhor a população”, explica Vechi.
Essa estratégia permitiu que Brusque viabilizasse investimentos que o orçamento municipal, sozinho, não suportaria.
Na saúde, o município ampliou atendimentos e serviços especializados. A construção de novas unidades e a implementação de tecnologias para agilizar consultas e exames reforçam esse compromisso. Além disso, o “Uber da Saúde”, projeto inovador no transporte de pacientes, tem sido amplamente elogiado por sua eficiência e humanização.
Na educação, Brusque implementou ensino integral em quatro escolas, com currículo que inclui tecnologia, cultura e lazer. Além disso, programas de capacitação docente visam garantir um ensino de qualidade e preparar os estudantes para desafios futuros.
A cidade também enfrenta desafios climáticos e estruturou um plano de emergência com medidas preventivas e investimento em monitoramento de riscos. A prefeitura aposta em macrodrenagem e capacitação das comunidades, prevenindo desastres sem comprometer o crescimento urbano.
Para aprimorar a eficiência da gestão, o município implementou contratos de gestão, que vinculam recursos ao atingimento de metas estratégicas, garantindo transparência e avaliação dos projetos. Com esses avanços, Brusque se destaca em inovação e eficiência administrativa, servindo de inspiração para outras cidades que buscam equilibrar crescimento e qualidade de vida. A gestão de
André Vechi segue focada no futuro, garantindo que Brusque continue no caminho do desenvolvimento sustentável e da excelência na gestão pública.
Contratos por resultado: O futuro da gestão pública no Brasil
Thaner Nogueira
Thaner Nogueira é economista e atual Secretário Executivo de Gestão Estratégica e Municipalismo do MS, explica os desafios e vantagens desse modelo inovador.
1. O que são contratos de gestão e como eles se diferenciam dos modelos tradicionais de contratação no setor público?
THANER NOGUEIRA:
O contrato de gestão é um compromisso formal entre o governador e os líderes das unidades gestoras do governo, como secretários, diretores de autarquias e fundações. Seu objetivo é definir de maneira clara quais resultados cada líder deve entregar à sociedade. Ele estabelece indicadores e metas a serem cumpridos, bem como os principais projetos estratégicos da área, que serão acompanhados e monitorados pela Secretaria Executiva de Gestão Estratégica e Municipalismo.
A principal diferença entre os contratos de gestão e os modelos tradicionais de contratação no setor público está no foco. Enquanto contratos e convênios convencionais gerenciam ações pontuais e vinculadas a processos burocráticos, o contrato de gestão amplia essa perspectiva.
Ele compromete os líderes das pastas com uma agenda estratégica definida pelo governo e alinhada ao plano apresentado à população.
2. O Brasil tem um ambiente jurídico e institucional favorável para a implementação desse tipo de contrato?
TN:
O ambiente jurídico no Brasil não é um obstáculo. Existem dispositivos nas constituições, leis complementares e ordinárias que permitem criar instrumentos para pactuar resultados. Embora não haja uma normatização específica, é possível criar mecanismos legais para viabilizar essa gestão.
O maior desafio está na capacidade administrativa de implementar esses contratos de forma eficaz.
3. Quais são as principais dificuldades enfrentadas pelos gestores públicos ao tentar implementar contratos por resultado?
TN:
O primeiro obstáculo é a baixa maturidade dos servidores e lideranças quanto às técnicas de gestão. A carreira pública não exige conhecimentos profundos sobre gestão, mas sim especializações em suas áreas, como direito tributário ou educação. Isso cria uma lacuna significativa quando esses profissionais assumem posições de liderança.
Outra dificuldade é a institucionalização da governança. Processos bem definidos são mais comuns em setores tradicionais, como compras e finanças, do que na gestão de resultados.
Quando esse conhecimento fica restrito a poucas pessoas, a substituição de líderes pode interromper o amadurecimento necessário para o sucesso do modelo. Conflitos políticos também podem prejudicar a implementação, pois interesses partidários podem distorcer o processo.
4. Como garantir que as métricas de desempenho sejam justas e aplicáveis, sem abrir margem para distorções?
TN:
A definição de metas deve se basear em dados históricos, considerando limites naturais de crescimento. Nem todos os indicadores estão bem estruturados, e alguns dados demoram a ser atualizados, tornando a avaliação mais complexa.
Investir em inteligência de dados e governança estruturada é essencial para medições confiáveis e alinhadas à gestão pública.
5. Pode citar exemplos de contratos de gestão no Mato Grosso do Sul e em outros estados?
TN:
Sim. No Mato Grosso do Sul, todas as secretarias e unidades da administração indireta adotam contratos de gestão pactuados diretamente com o governador há mais de 10 anos. Em 2023, esse modelo foi institucionalizado por decreto, fortalecendo sua aplicação.
O Tribunal de Justiça do MS também aderiu à metodologia, e o município de Brusque (SC) replicou a iniciativa, melhorando a eficiência dos serviços públicos.
6. Os contratos de gestão podem gerar economia para os cofres públicos?
TN:
Sim. Eles reduzem custos operacionais, economizam tempo e aprimoram a prestação de serviços, especialmente com digitalização e tecnologias emergentes.
7. Como esse modelo impacta a relação entre poder público e setor privado?
TN:
Ele fortalece essa relação ao transmitir credibilidade e compromisso com resultados. No Mato Grosso do Sul, tem sido um diferencial para atrair investimentos, pois demonstra gestão eficiente e previsibilidade.
Empresários veem com admiração essa transparência, o que gera um ambiente favorável para negócios.
8. Como preparar melhor os gestores públicos para implementar esse modelo?
TN:
A capacitação é fundamental, mas não suficiente. É essencial que haja uma institucionalização robusta.
Treinar profissionais sem um planejamento estruturado limita a aplicação desse conhecimento. Lideranças preparadas e comprometidas são essenciais para garantir uma implementação eficaz e sustentável.
9. Na sua visão, qual o futuro dos contratos por resultado no Brasil?
TN:
O futuro é promissor, especialmente com o crescente interesse dos prefeitos nesse modelo. O amadurecimento da classe política e a exigência por eficiência impulsionam essa tendência.
No entanto, desafios institucionais persistem. Algumas secretarias podem resistir, interpretando a abordagem como interferência. A chave para a expansão está na consolidação de uma cultura de gestão voltada para resultados e no fortalecimento do entendimento de que esse processo é um caminho para aprimorar os serviços públicos.
Desafios e soluções do orçamento e planejamento na Gestão Pública
Roberto Matos
Roberto Matos é secretário adjunto do Planejamento e Orçamento do Maranhão e Presidente do Conselho Regional de Economia do Maranhão aponta entraves na gestão pública
1. O planejamento estratégico é essencial para uma gestão pública eficiente, mas nem sempre está alinhado com o orçamento. Quais são os principais desafios para conectar essas duas áreas na prática?
ROBERTO MATOS:
Acredito que um dos principais desafios é o desconhecimento sobre o que é o orçamento público e a sua conexão com o planejamento, apesar de o Brasil ter uma legislação bem concebida sobre o tema.
Na prática, há dificuldades na operacionalização e baixa absorção dos conceitos e mecanismos por parte da população. Há, também, uma preponderância do orçamento decorrente, dentre outros aspectos, da fragilidade do controle.
Em alguns casos, a ausência de processos ou atividades do próprio planejamento contribui para que haja um descompasso entre as metas planejadas e a execução orçamentária, contribuindo para ciclos de frustrações e resultados aquém do esperado.
2. Na sua experiência como Secretário Adjunto de Planejamento e Orçamento, quais foram os principais entraves que encontrou para que o orçamento acompanhasse o planejamento estratégico?
RM:
O principal entrave foi a ausência de uma cultura consolidada de planejamento.
Para que o planejamento oriente efetivamente a alocação de recursos, ele precisa ser construído com a participação ativa dos atores-chave e de técnicos, além de evitar desnivelamentos que comprometam sua execução.
Outro desafio é mantê-lo factível orçamentariamente e alinhado à agenda governamental. Sem esses elementos, o planejamento se torna apenas um documento formal, sem impacto prático.
Outro desafio relevante é a instabilidade fiscal, frequentemente agravada por medidas legislativas e fatores conjunturais, que tornam o orçamento mais reativo do que estratégico.
A governança e o controle sobre os resultados também pode contribuir para o distanciamento entre orçamento e planejamento, permitindo ajustes discricionários frequentes.
3. Como você entende que podemos solucionar a questão da inexperiência de nossos gestores?
RM:
É preciso investir em formação, treinamentos e iniciativas que abordem planejamento estratégico, orçamento, legislação e governança, de maneira integrada.
Além disso, a troca de experiências entre gestores e a participação em grupos de trabalho podem ser instrumentos valiosos para consolidar o aprendizado na prática, notadamente quando falamos de políticas públicas intersetoriais.
Um ambiente institucional que valorize o planejamento de longo prazo também contribui para fortalecer a gestão pública.
4. O orçamento público muitas vezes é engessado por vinculações legais e despesas obrigatórias. Como superar essas limitações para garantir que ele seja uma ferramenta real de implementação do planejamento estratégico?
RM:
O orçamento público brasileiro possui vinculações legítimas (como saúde e educação) e outras questionáveis (como supersalários e emendas impositivas).
É preciso reavaliar essas obrigações para equilibrar necessidades e possibilidades orçamentárias.
O envelhecimento populacional, por exemplo, pressiona gastos em saúde e previdência, impactando o orçamento de áreas estratégicas.
Para superar essas limitações, é essencial priorizar investimentos, buscar alternativas de financiamento e tornar o orçamento um instrumento de planejamento, não apenas um reflexo do passado.
Eu acredito que um passo importante seja ampliar o debate sobre as possibilidades de flexibilizar o orçamento, sem comprometer direitos fundamentais, fortalecer a revisão dos gastos e a avaliação das políticas públicas, para que tenhamos melhores resultados.
5. Como o Maranhão tem trabalhado para reduzir o descompasso entre planejamento e execução orçamentária?
RM:
O Maranhão, buscando alinhar planejamento e orçamento, implementou diversas ações.
Entre elas, destaca-se o monitoramento constante por meio de rankings e métricas nacionais, como o de Ranking Competitividade dos Estados, elaborado pelo CLP. Esse tipo de ferramenta ajuda a orientar a gestão e acompanhar o desempenho do planejamento, bem como dar luz às boas práticas.
Além disso, acompanham-se indicadores que revelam se a execução orçamentária está de acordo com o planejado.
O estado também elaborou guias de politicas públicas e novas metodologias de avaliação, além de fortalecer suas capacidades institucionais, a partir de trilhas de aprendizagem.
Houve também um esforço em melhorar as condições fiscais do estado para que o orçamento tivesse maior flexibilidade para atender às prioridades.
Outra importante iniciativa foi a elaboração do planejamento de longo prazo do estado Maranhão 2050, o qual orientou o PPA 2024-2027.
6. Muitas vezes, o orçamento é comprometido por decisões políticas de curto prazo. Como conciliar interesses políticos com a necessidade de uma gestão estratégica de longo prazo?
RM:
O equilíbrio entre interesses políticos imediatos e o planejamento de longo prazo é um dos maiores desafios da gestão pública.
No entanto, acredito que a conciliação é possível com transparência, informação e uma estratégica, que combine a agenda politica e os desafios de longo prazo.
Para isso, é fundamental o acesso a dados de qualidade para embasar decisões e priorizar políticas.
Outro aspecto importante é o diálogo entre políticos, técnicos, setor produtivo, sociedade civil e Academia, para que haja a continuidade das ações após o término dos ciclos políticos e sejam sustentáveis ao longo do tempo.
7. Como você enxerga o futuro da gestão orçamentária no Brasil? Caminhamos para um modelo mais flexível e estratégico?
RM:
A gestão orçamentária no Brasil passa por um momento de reflexão e, eu diria também, de transição.
Há uma discussão sobre a necessidade de um orçamento mais flexível e mais aderente aos desafios de longo prazo. Acredito que caminhamos lentamente para esse modelo.
No entanto, ainda enfrentamos desafios como o excesso de vinculações e a disputa política por parcelas mais significativas do orçamento.
As mudanças e tendências globais estão cada vez mais aceleradas, a exemplo dos aspectos climáticos e tecnológicos.
No caso do Brasil, além da necessidade de adaptação a essas mudanças, há problemas históricos, como a superação da pobreza, envelhecimento populacional, os entraves de uma economia de baixa complexidade, produtividade e baixa formação de capital humano.
Superar essas questões passa por uma discussão séria sobre o orçamento público e sobre um projeto factível de longo prazo para a nação.
No entanto, esse debate tem esbarrado em iniciativas que vão na contramão, como a ampliação de mecanismos que engessam o orçamento, a exemplo da ampliação das emendas parlamentares impositivas.
Se quisermos um modelo mais flexível e estratégico, será preciso avançar em uma reforma orçamentária que equilibre previsibilidade e autonomia na alocação de recursos, além de fortalecer a avaliação de políticas públicas para garantir que o orçamento seja um instrumento estratégico para a correção de rumos.
A Estratégia Brasil 2050 e o advento de uma nova Lei de Finanças Públicas são iniciativas que podem acelerar esse processo.
Gestão Lucielle Laurentino transforma município de Bezerros com Planejamento e Eficiência
Com uma abordagem inovadora e focada na eficiência, a administração municipal superou desafios e promoveu avanços estruturais em diversas áreas.
Ao assumir a Prefeitura de Bezerros, em Pernambuco, Lucielle Laurentino encontrou um cenário desafiador. A pandemia da Covid-19 impunha dificuldades adicionais à administração municipal, que precisava garantir atendimento médico tanto para os moradores da cidade quanto para pacientes de municípios vizinhos. A equipe de governo foi montada com base em critérios técnicos e trabalhou para reorganizar processos e regularizar o município junto ao Sistema de Informações sobre Requisitos Fiscais.
A estratégia para garantir entregas dentro do prazo e do orçamento começou ainda na elaboração do plano de governo, com o objetivo de transformar a cidade de acordo com as expectativas da população. Durante a transição, foram estabelecidas diretrizes e ferramentas de gestão, como os ciclos de PDCA e balanced scorecard, permitindo um planejamento eficiente.
Na área de infraestrutura, a gestão implementou o projeto “Ilumina Bezerros”, com a instalação de sete mil novos pontos de luz. Mais de quinze bairros foram contemplados, priorizando locais com maior fluxo de pessoas e áreas vulneráveis.
O programa “Água no Sítio” foi outra iniciativa que impactou positivamente os moradores da zona rural. A prefeitura realizou um mapeamento para identificar os cidadãos que dependiam do abastecimento de água e ajustou a logística, reduzindo o tempo entre as distribuições e eliminando desperdícios. Além disso, a gestão investiu na pavimentação de 50 ruas e na aplicação de asfalto em 36 vias, combinando investimentos próprios e emendas parlamentares.
Na educação, a ampliação das Escolas de Tempo Integral fortaleceu a formação dos estudantes. Três novas unidades foram inauguradas, incluindo a nova Escola Getúlio Vargas, que antes funcionava de maneira improvisada. A previsão é que o modelo de ensino continue sendo expandido, com a abertura de mais escolas em 2025.
A gestão também inovou ao criar o “Bezerros Vet”, a primeira clínica veterinária municipal da cidade. O serviço oferece consultas, castração, vacinas e controle de zoonoses, garantindo a saúde dos animais e prevenindo doenças na população. Ao longo do mandato, a administração de Lucielle Laurentino buscou aliar transparência, planejamento e responsabilidade fiscal.
“A responsabilidade na aplicação dos recursos é a base para garantir que cada obra e projeto tragam impacto real na vida das pessoas”, destacou a prefeita.
O legado da gestão é marcado pela seriedade na condução dos projetos.
“Mostramos que é possível fazer mais e melhor, garantindo que obras saiam do papel, serviços essenciais sejam ampliados e a cidade se desenvolva”, afirmou Lucielle. Bezerros se tornou um exemplo de administração pública focada no progresso e na melhoria da qualidade de vida da população.Lucielle Laurentino, prefeita de Bezerros-PE
